기업의 하이브리드 전략

골목상권이 무너진다는 말 많이 들으셨지요? 왜 무너질까요? 수급 불균형 때문입니다. 예를 들어, 골목 커피 집 고객들이 스타벅스 같은 글로벌 브랜드 커피집으로 옮겨가면 골목집은 수요량이 공급량에 미달하는 수급 불균형으로 적자가 쌓일 것입니다. 이런 상점들이 늘어나면 골목상권은 무너지겠지요. 지금은 혁신적 제품과의 경쟁에 잘 대처하지 못하면 어떤 기업도 수급 불균형을 맞는 불균형 시대입니다. 피터 드러커 말입니다. 그럼 어떻게 해야 할까요? 경쟁은 전략으로 하는 것이므로 어느 기업이나 적응전략, 대응전략 및 초경쟁 전략의 하이브리드 전략을 잘해야 합니다. 오늘의 포스팅 주제는 바로 이것입니다.

 

경제전문가들은 지금까지 시장이라고 하면 하나의 동질적 시장, 기업 제품은 수급균형이 되는 것이 이상적이라고 생각해 왔습니다. 그러나 드러커는 시장을 전략의 관점에서 전통시장, 5일장과 같은 지역 시장, 최저임금, 전기요금, 아파트 분양 가격 등이 결정되는 국가차원 시장, 국제유가, 달러, 유로화의 값이 결정되는 글로벌 시장으로 구분할 것을 주장합니다. 국가차원 시장에서는 경기, 정치 사회 등 국내 요인들, 그리고 글로벌 시장에서는 열강들 힘겨루기, 국제 투기자금 등 국제적 요인들이 중요한 역할을 합니다. 글로벌 시장에서는 ‘돈 놓고 돈 먹기 식’ 투기자금의 영향이 대단히 큽니다. 그리고 과거 286 노트북 컴퓨터가 나왔을 때 신형이 나오지 않으면 그 수요량이 증가하여 공급량과 같게 됩니다. 그런데, 같아지기도 전에 386이 나오니까 그 수요가 386으로 옮겨 가고, 486이 나오니까 수요는 다시 486으로 옮겨갑니다. 이에 따라 수급 불균형도 286에서 386, 486으로 계속 옮겨 갑니다. 신제품이 계속 출현하면 수급균형이 이상적이 아니라 불균형이 오히려 일상이 됩니다. ‘이동하는 불균형’이 뉴 노멀이 됩니다.

 

그럼 적응, 대응, 초(超) 전략은 어떤 것일까요? 먼저 일본 소니사의 공동 창설자인 아키오 모리타가 말하는 스토리를 보실까요? 미일 두 나라 사장이 숲 속을 거닐다가 호랑이를 만났습니다. 깜짝 놀란 미국인이 먼저 물었습니다. “당신 저 호랑이보다 더 빨리 뛸 수 있느냐?” 일본인의 답입니다. “나는 저 호랑이보다 더 빨리 뛸 수 없고, 그럴 필요도 없다. 당신보다 조금만 더 빨리 뛰면 된다.” 결국 일본인은 살고, 미국인은 죽는다는 것입니다. 이를 조금 수정해볼까요? 미국인은 호랑이를 보자마자 재빨리 높은 나무 위로 올라갑니다. 호랑이는 더 잘 뛰기만 하면 된다던 일본인을 쫓아갑니다. 결과 미국인은 살고 일본인은 죽게 됩니다.

 

초(超) 경쟁시대 경쟁자와 같은 일을 더 잘하는 것, 더 잘 뛰는 것, 개선 등은 적응전략이라고 할 수 있습니다. 경쟁자가 할 수 없는, 나무 위로 피하는 것이 대응전략입니다. 가스총 사용, 사냥총에 의한 위협 등으로 접근도 못하게 하는 것은 초(超) 전략입니다. 적응, 대응, 초超전략의 하이브리드 전략을 알면 호랑이를 만나도 두렵지 않을 것입니다. 기업의 경우에도 이 전략을 알면 계속 발생하는 수급 불균형은 위기가 아니라 그야말로 뉴 노멀이 될 것입니다. 초경쟁전략은 초경쟁의 대가 리처드 다베니에 따르면 ‘나의 경쟁우위는 창출하고 경쟁자의 것은 파괴’하는 것입니다. 첨단 스마트 폰 회사가 연속 혁신제품을 개발하는 것도 “경쟁자가 나를 파괴하기 전에 내가 나와 경쟁자를 다 같이 파괴하는 것입니다.” 이게 바로 초(超) 전략입니다. 기업의 경우 전략 선택도, 업종 선택도 모두 중요한데요. 어느 것이 더 중요할까요? 기업전략의 대가 로버트 그란트는 수익성에 관한 영향을 보면 업종 선택은 20% 이하이고 전략은 그 몇 배가 될 수 있다고 합니다. 그러나 이는 산업의 평균치이고 산업 간 차이는 대단히 크므로 업종 선택도 중요합니다.

 

Boston Consulting Group은 산업의 성장률과 시장점유율을 기준으로 수익성과 산업 선정의 전략적 판단이 가능한 BCG 매트릭스 방법을 제시합니다. 이 방법은 사업을 4가지로 구분합니다. 즉, 성장률, 시장점유율 모두 높은 사업은 스타 Stars, 성장률은 높고 점유율은 낮은 사업은 물음표, 성장률은 낮고 점유율은 높은 사업은 캐시카우, 이 두 가지 모두 낮은 사업은 도그로 구분합니다. 이 중 스타는 물론 더 많은 성장, 도그는 철수의 대상입니다. 캐시카우는 젖소의 젖처럼 계속 생산하는 것이고, 물음표는 스타 또는 도그가 될 가능성을 다 검토한 후 합당한 전략을 짜는 것입니다. 그런데 시대의 변화에 따라 기업의 상황에 따라 스타가 도그로 전락하기도 하고 물음표가 캐시카우가 되기도 합니다. 예를 들어 IBM의 경우 과거에는 하드웨어가 스타였으나 지금은 Database 프로그램이 스타이고, 서버와 네트워크용 소프트웨어는 캐시 카우이며, 소셜 비즈니스 프로그램은 Question mark 등입니다. 이는 리처드 다프트 교수의 말입니다.

 

그런데 BCG 매트릭스에서 우리가 주의해야 할 점이 있습니다. 로버트 그란트는 산업 간 연쇄효과를 도외시하는 것을 경계해야 한다고 했습니다. 예를 들어 반도체의 관점에서 봤을 때 그 부품과는 후방 연쇄효과, 반도체를 사용하는 자율주행차와는 전방 연쇄효과가 있다고 합니다. 앞으로 자율주행차에 사용되는 반도체는 스마트폰에 사용되는 반도체의 최소한 수백 배는 될 것이라고 합니다. BCG 매트릭스에 포함되는 사업들 간 이런 연쇄효과가 있는가를 잘 판단할 필요가 있습니다. 연쇄효과 이론의 창시자인 허시만(하버드대 교수)은 이 두 효과를 합한 총 연쇄효과가 가장 높은 사업을 스타사업으로 만들 것을 강조합니다. 로봇, AI, 사물인터넷, 유전자 조작 등 제4차 산업혁명의 21개 기술/산업도 그 예로 보입니다. 앞으로 어떻게 스타사업을 늘리고 불균형 시대에 대처할 수 있는 하이브리드 전략을 잘 짜는가는 대단히 중요합니다. 감사합니다.